Kinh nghiệm khiến ta trở nên ngốc nghếch?

[Bản dịch từ bài viết "Fooled by Experience" từ Harvard Business Review]

Fooled by Experience

Những gì bạn nghĩ rằng bạn đã học được có thể sai. Dưới đây là hướng dẫn để tìm ra các bài học thực tế.
Tác giả Emre Soyer và Robin M. Hogarth

Tóm tắt bài viết

Thực trạng

Kinh nghiệm: Chúng ta coi đó là hướng dẫn, là một nguồn thông tin chi tiết đáng tin cậy và là nền tảng chuyên môn của mình. Khi chúng ta đưa ra quyết định, chúng ta dựa vào kinh nghiệm của bản thân và dựa trên lời khuyên của các cố vấn và những người bạn tâm giao.

Vấn đề

Chúng ta xem trải nghiệm của mình thông qua nhiều bộ lọc và điều này làm sai lệch thực tế, hạn chế khả năng tìm ra những gì đang thực sự diễn ra xung quanh. Kết quả là, kinh nghiệm của chúng ta đánh lừa chúng ta thay vì khiến chúng ta khôn ngoan hơn.

Giải pháp

Chúng ta có thể đưa ra quyết định dựa trên một cái nhìn rõ ràng hơn về thế giới nếu chúng ta không chỉ tập trung vào các kết quả mà còn vào các quá trình dẫn đến chúng; học hỏi từ những thất bại gần đây; khuyến khích sự bất đồng quan điểm và tìm kiếm bằng chứng chưa được xác nhận; và mở rộng quan điểm của bản thân.

Chúng ta dựa trên sức nặng của kinh nghiệm để đưa ra nhận định và quyết định. Chúng ta diễn giải quá khứ, những gì chúng ta đã thấy và những gì chúng ta đã được kể, để lập biểu đồ cho tương lai, đảm bảo tương lai dựa trên sự thông thái của bản thân. Rốt cuộc, không phải khả năng hiểu biết về những gì chúng ta đã trải qua đã giúp chúng ta có được vị trí hiện tại sao? Điều hợp lý là chúng ta quay trở lại chỗ cũ để đưa ra quyết định mới.

Nhưng nó cũng có thể là một sai lầm.

Kinh nghiệm dường như là một hướng dẫn đáng tin cậy, nhưng đôi khi nó đánh lừa chúng ta thay vì khiến chúng ta khôn ngoan hơn.

Vấn đề là chúng ta nhìn quá khứ qua nhiều bộ lọc và điều này làm sai lệch nhận thức của chúng ta. Kết quả là, các diễn giải của chúng ta về kinh nghiệm bị hiểu sai, và các phán đoán và quyết định mà chúng ta đưa ra dựa trên những diễn giải đó có thể bị chệch hướng. Mặc dù vậy, chúng ta vẫn tin tưởng rằng chúng ta đã thu thập được những hiểu biết chính xác từ kinh nghiệm của chính mình và từ lời kể của những người khác.

Nếu mục tiêu của chúng ta là cải thiện việc ra quyết định, chúng ta có thể sử dụng kiến thức của mình về các bộ lọc đó để hiểu những gì kinh nghiệm dạy cho chúng ta. Chắt lọc một loạt các nghiên cứu về chủ đề này, chúng tôi tập trung bài viết này vào các khuynh hướng phát sinh từ ba loại bộ lọc: môi trường kinh doanh, tại đó con người tập trung vào kết quả (đặc biệt là thành công) thay vì quá trình; quá trình đưa ra lời khuyên, khi mà người chia sẻ kinh nghiệm đã cắt bỏ bớt thông tin; và khả năng suy luận hạn chế của chúng ta. Chúng tôi cũng đề xuất một số biện pháp để vượt qua những thành kiến đó.

Chúng ta chỉ tập trung vào những gì chúng ta nhìn thấy

Trong môi trường kinh doanh, kết quả của các quyết định thường rất dễ thấy và có sẵn để chúng ta quan sát và phán đoán. Nhưng các chi tiết của quá trình quyết định, thứ mà chúng tôi có thể kiểm soát nhiều hơn là kết quả, thường không thu hút sự chú ý của mọi người. Nếu mục đích là để học hỏi kinh nghiệm, bất kể là sai lầm hay thành công, thì việc thừa nhận quá trình đó là rất quan trọng.

Hãy tưởng tượng rằng hai công ty sử dụng cùng một chiến lược rủi ro, nhưng một công ty mang lại may mắn và thịnh vượng trong khi công ty kia thì không. Chúng ta thường tán dương công ty đầu tiên và lên án cái thứ hai, một phản ứng “không quan tâm đến những nguyên nhân cơ bản”. Xu hướng đánh giá quá cao kết quả và đánh giá quá thấp chất lượng của một quyết định được gọi là thành kiến về kết quả (outcome bias).

Thành kiến này có thể ảnh hưởng đến hành động của chúng ta theo những cách không ngờ. Một kết quả tốt có thể khiến chúng ta gắn bó với một chiến lược có vấn đề và một kết quả xấu có thể khiến chúng ta thay đổi hoặc loại bỏ một chiến lược có thể vẫn còn giá trị. Ví dụ, ở NBA, các huấn luyện viên “có nhiều khả năng sẽ sửa đổi chiến lược của họ sau khi thua hơn là thắng, ngay cả đối với những trận thua sít sao, vốn không có nhiều thông tin về hiệu quả thi đấu của đội”, theo như một bài báo gần đây của Khoa học quản trị.

Quá tập trung vào kết quả cũng có thể ảnh hưởng đến ý thức đạo đức của chúng ta. Một bài báo nghiên cứu của Trường Kinh doanh Harvard phát hiện ra rằng “những hành vi giống nhau tạo ra nhiều sự lên án về mặt đạo đức hơn khi chúng tạo ra kết quả xấu hơn là tốt, ngay cả khi kết quả đó được xác định một cách tình cờ”. Nói cách khác, nếu mọi thứ đều ổn, chúng ta có nhiều khả năng nghĩ rằng quyết định đó không chỉ hiệu quả mà còn phù hợp về mặt đạo đức.

Sự chú ý của chúng ta đến các kết quả và không quan tâm đến các quá trình tạo ra chúng làm cho các giải pháp dường như có giá trị hơn các hành động phòng ngừa. Người ra quyết định giải quyết được một vấn đề nhức nhối có thể được vinh danh và khen thưởng, trong khi người thực hiện hành động để tránh vấn đề tương tự xảy ra lại ít được nhìn nhận hơn hẳn.

Trong số các kết quả, thành công dễ nhìn thấy hơn thất bại. Thế giới kinh doanh tràn ngập những câu chuyện thành công. Những cuốn sách bán chạy nhất mới nhất, những công ty khởi nghiệp lớn nhất và chiến lược của các công ty chiến thắng được tuyên truyền rộng rãi, trong khi thất bại lặng lẽ biến mất.

Dựa vào những câu chuyện về những thành công và phân tích điểm chung của những thành công đó là một phương pháp phổ biến nhưng không đáng tin cậy. Trong một bài báo trên Tạp chí Khoa học về Tổ chức, Jerker Denrell chỉ ra rằng việc quan sát các thông lệ quản lý phổ biến của các tổ chức hiện tại có thể khiến chúng ta hiểu nhầm theo một số cách. Đầu tiên, thất bại có thể có một số đặc điểm giống với thành công. Thứ hai, nếu một số yếu tố nhất định luôn dẫn đến thất bại, chúng ta sẽ không thể phát hiện ra chúng bằng cách chỉ nghiên cứu những thành công. Hãy tiếp cận một cách thận trọng bất kỳ danh sách nào có ý định khơi gợi, chẳng hạn như “10 đặc điểm chung của các công ty thành công nhất”, cho dù nó được nhấn mạnh hay đính kèm với một nghiên cứu hợp pháp và nghiêm túc.

Bỏ qua những thất bại cũng đem đến một ảnh hưởng khác. Trong Bị lừa bởi khả năng ngẫu nhiên, Nassim Nicholas Taleb lập luận rằng làm lơ những thất bại sẽ che giấu tỷ lệ thất bại của chính bạn. Nếu tỷ lệ này cao, rất có thể không có công thức kỳ diệu nào để thành công.

Và nếu không có công thức kỳ diệu nào, thì người quản lý không thể bị đổ lỗi vì đã bỏ sót nó. Bằng cách che giấu tỷ lệ thất bại, môi trường khiến chúng ta gặp khó khăn trong việc học hỏi. Và thay vào đó, chúng ta bị đánh lừa khi nghĩ rằng chúng ta có nhiều khả năng đạt được thành công hơn thực tế.

Chúng ta tin vào những người đưa ra lời khuyên

Phản hồi trung thực, một đánh giá không thiên vị, không bị bóp méo về trải nghiệm của một người, là điều cần thiết để cải thiện các quyết định. Tuy nhiên, những người ra quyết định thường bị vây quanh bởi những cá nhân có động cơ cung cấp cho họ thông tin đã bị thay đổi và phục vụ cho lợi ích cá nhân, và những người này không nhất thiết phải là những người cấp dưới.

Thay đổi thông tin / kiểm duyệt (censorship) là một công cụ mạnh mẽ để tác động đến quan điểm. Việc hạn chế thông tin đến được với những người ra quyết định sẽ tạo ra thành kiến mạnh mẽ trong nhận thức của họ. Ngay cả khi chúng ta nhận thức được sự tồn tại của các nhà kiểm duyệt, chúng ta khó có thể ngay lập tức tư duy khác được ngoài dựa trên những thông tin có sẵn. Trực giác của chúng ta thường được định hình bởi những bằng chứng mà chúng ta nhớ được, bất kể mức độ liên quan của nó, một khuynh hướng mà các nhà khoa học nhận thức gọi là thành kiến sẵn có (availability bias).

Những cá nhân đang hy vọng được tăng lương, thăng chức hoặc một số lợi ích khác cũng có thể chọn đưa ra phản hồi một phần và thiếu chân thành, bỏ qua bất kỳ điều gì tiêu cực về hiệu suất của người ra quyết định. Như nhà tâm lý học tổ chức Lynn Offermann lập luận trong Khi người đi theo trở nên độc hại (HBR, tháng 1 năm 2004), các nhà lãnh đạo có nguy cơ bị “vây quanh bởi những đi theo họ, những người đánh lừa họ bằng những lời tâng bốc và cô lập họ khỏi thực tế cay đắng.” Bằng cách này, những lời tâng bốc có thể là một bộ lọc đặc biệt mạnh mẽ.

Nhưng các cố vấn đáng tin cậy không nhất thiết phải hướng đến việc hỗ trợ bạn. Họ có thể chỉ đang cố gắng tuân theo. Một cách hiệu quả để làm điều đó là đồng ý với mọi quyết định của bạn. Việc tuân theo ý kiến ​​của người khác dễ dàng hơn nhiều so với việc phản đối. Nếu tất cả các cố vấn của bạn làm theo cách tiếp cận đó, bạn sẽ không gặp phải bất kỳ ý kiến phản đối nào.

Phong thái của bạn có thể khiến vấn đề trở nên tồi tệ hơn nữa. Xử phạt người đưa tin xấu không giúp bạn giải quyết vấn đề. Thật vậy, việc hoan nghênh những lời chỉ trích là điều khó khăn, đặc biệt là đối với những người có địa vị cao.

Việc nhận được những thông tin đã bị thay đổi và mong muốn có được sự đồng thuận khiến những người ra quyết định có cái nhìn méo mó về năng lực chiến lược của bản thân, một thành kiến có thể dẫn đến sự sụp đổ của chính họ. Một bài báo gần đây trên Tạp chí Khoa học Hành chính hàng quý cho thấy rằng những nhận thức sai lầm như vậy có thể làm giảm “khả năng các CEO bắt đầu thay đổi chiến lược cần thiết để đối phó với hiệu quả hoạt động ngày càng kém của công ty”. Tất nhiên, điều này có thể dẫn đến việc họ bị sa thải.

Các giám đốc điều hành được bao quanh bởi những người đồng tình với họ cũng có thể bị giảm khả năng sáng tạo và giải quyết vấn đề. Việc hình thành một ý tưởng, một chiến lược hoặc một phương pháp hiếm khi là một hành động đơn lẻ. Một nỗ lực sáng tạo thành công bao gồm ý kiến ​​đóng góp từ nhiều người. Nếu tất cả mọi người chỉ đơn giản là cố gắng tuân thủ, nhóm sẽ không thể hưởng lợi từ nền tảng, quan điểm và kinh nghiệm của mọi người.

Chúng ta đánh giá quá cao kinh nghiệm của bản thân

Chúng ta không thể đổ lỗi môi trường xung quanh và người khác cho việc chúng ta có cái nhìn méo mó về thế giới. Một số lỗi lầm đến từ chính chúng ta. Khả năng lý luận của chính chúng ta có thể phá hoại cách chúng ta thu thập thông tin và đánh giá bằng chứng. Cuối cùng, chúng ta học được những bài học sai từ kinh nghiệm của mình, trong khi đáng ra chúng ta nên học được những bài học đúng.

Một vấn đề là chúng ta có xu hướng tìm kiếm và sử dụng bằng chứng để xác nhận niềm tin và giả thuyết của mình, đồng thời chúng ta che đậy hoặc bỏ qua thông tin mâu thuẫn với chúng. Đây là một hành vi xây dựng và diễn giải kinh nghiệm một cách có chọn lọc được gọi là thành kiến ​​xác nhận (confirmation bias). Chúng ta có thể dễ dàng ủng hộ những mê tín dị đoan, những mối tương quan giả mạo và những mối liên hệ không có thật. Xu hướng tự nhiên này của tâm trí con người cản trở việc ra quyết định một cách đúng đắn.

Một số người coi nguồn dữ liệu lớn, giàu thông tin bên ngoài là một phương pháp khắc phục khả thi, nhưng dữ liệu cũng có các kiểu sai lệch tương tự. Nếu các nhà phân tích chọn ra thông tin phù hợp với kỳ vọng của người quản lý, thì người quản lý sẽ yên tâm về các quyết định của họ và cảm thấy không cần phải cải thiện chúng. Và một khi những thông tin sai lệch được chứng minh bởi các dữ liệu, việc thách thức các quyết định của nhà quản lý càng trở nên khó nhằn hơn.

Một vấn đề khác là trí nhớ của chúng ta. Nhà triết học John Stuart Mill đã viết trong Tự do, "Trên đời này có nhiều sự thật mà ý nghĩa đầy đủ của chúng khó có thể được nhận ra, cho đến khi kinh nghiệm của bạn đem chúng về nhà." Suy nghĩ của Mill giả định rằng chúng ta ghi lại và ghi nhớ các sự kiện một cách chính xác. Nhưng thực tế là chúng ta không làm như vậy.

Ngoài vấn đề về chất lượng và độ tin cậy của trí nhớ của chúng ta, còn có một vấn đề quan trọng nữa là số lượng kinh nghiệm. Vấn đề nằm ở sự thay đổi trong số mẫu có được. Kinh nghiệm cá nhân của người quản lý chắc chắn dựa trên các mẫu sự cố nhỏ mà rất có thể không đại diện cho toàn bộ bối cảnh. Không phải người quản lý nào cũng có thể trải nghiệm toàn bộ các khả năng. Sự khác biệt giữa các sự cố có thể do các yếu tố chưa biết hoặc do ngẫu nhiên. Nếu các nhà quản lý dấn quá sâu vào những khác biệt đó, họ có thể bị đánh lừa khi nhìn thấy các mẫu không thực sự tồn tại và các mối quan hệ ảo tưởng giữa các biến không liên quan.

Niềm tin của chúng ta vào mối quan hệ giữa quá khứ và tương lai cũng có thể cản trở cách nhìn của chúng ta về thế giới. Những dự đoán dựa trên kinh nghiệm đưa ra giả định rằng tương lai sẽ giống với quá khứ. Một trong số chúng tôi, Robin Hogarth, đã thực hiện nghiên cứu sâu rộng về cách trực giác của con người hoạt động trong các nhiệm vụ dự đoán. Các phát hiện cho thấy rằng ngay cả các chuyên gia có nhiều kinh nghiệm cũng không thành thạo trong việc dự đoán các phát triển kinh tế, xã hội và công nghệ.

Các nhà quản lý nên biết rằng chỉ vì điều gì đó có vẻ hiển nhiên trong thực tế không có nghĩa là nó có thể được dự đoán trước. Những người ra quyết định thường rơi vào thành kiến ​​nhận thức muộn màng này (hindsight bias), có thể dẫn đến quá tự tin và ảo tưởng về khả năng kiểm soát. Khi nói đến việc đưa ra quyết định hiệu quả, việc bạn không nhận thức được rằng có những chuyện nằm ngoài tầm kiểm soát là một lỗi còn nghiêm trọng hơn cả việc bạn không có khả năng dự đoán.

Làm thế nào để không bị lừa

Các kỹ thuật sau đây có thể giúp bạn khám phá ra những bài học thực tế mà trải nghiệm mang lại. Không có gì là dễ dàng, nhưng nỗ lực để áp dụng chúng có thể giúp bạn đưa ra quyết định dựa trên một cái nhìn rõ ràng hơn về thế giới.

Mẫu thất bại. Những thất bại và cả quá trình dẫn đến chúng chắc chắn sẽ mãi ở trong bóng tối trừ khi có những dịp đặc biệt để đưa chúng ra ánh sáng. Không dễ gì để các nhà quản lý chia sẻ kinh nghiệm thành bại. Một trường hợp ngoại lệ là Paul Biggar, người sáng lập Newstilt, người đã đăng một báo cáo chi tiết về sự sụp đổ của một trang web tin tức đồng cửa chỉ sau hai tháng hoạt động vào năm 2010. Để giúp nhiều người có cơ hội chia sẻ câu chuyện thất bại của họ, một nhóm gồm các doanh nhân đã tổ chức FailCon, một hội nghị dành riêng cho việc cung cấp thông tin về những trải nghiệm mà nếu không thì vẫn bị che giấu.

Để xác định những gì có thể được thực hiện tốt hơn trong tương lai, các công ty cũng có thể tiến hành các cuộc thảo luận đưa ra quyết định để phân tích các quy trình cơ bản. Tất nhiên, mục tiêu học hỏi nên được ưu tiên thay vì tập trung vào việc gán ghép trách nhiệm.

Đừng bỏ lỡ những lần “suýt thất bại”. Một sự kiện khác thường bị mọi người bỏ qua là “suýt thất bại”, một thất bại được ngụy tạo như một thành công chỉ vì nhìn chung không có hậu quả nghiêm trọng nào.

Một giám đốc điều hành của một công ty hóa chất đã nói với chúng tôi về một lần suýt thất bại khi một chiếc máy bị trục trặc tại một nhà máy, gây ra một vụ nổ khí cực nóng đột ngột. May mắn thay, không có công nhân nào ở gần đó, nhưng một cuộc điều tra nhanh cho thấy một số công nhân trong nhà máy đã không mặc đồ bảo hộ vào thời điểm xảy ra sự cố, mặc dù họ được yêu cầu mặc ngay khi họ bước vào cơ sở. Tiếp xúc với khí ga mà không có thiết bị an toàn sẽ dẫn đến thương tích nghiêm trọng.

Có thể dễ dàng loại bỏ sự kiện này là không quan trọng, vì không có ai bị thương. Nhưng làm như vậy sẽ tước đi cơ hội học được bài học quý giá của công ty mà không phải gánh chịu hậu quả đáng sợ. Trớ trêu thay, việc bỏ qua thảm họa sắp xảy ra này (một chuyện xảy ra khá thường xuyên) sẽ khiến người lao động cảm thấy việc mặc đồ bảo hộ là không quan trọng và do đó sẽ giúp tiếp tục hành vi nguy hiểm tương tự.

Như Catherine Tinsley, Robin Dillon và Peter Madsen đã chỉ ra trong Làm thế nào để tránh thảm họa (HBR, tháng 4 năm 2011), các kênh báo cáo ẩn danh, không rủi ro có thể giảm thiểu khả năng xảy ra tai nạn và những sai lầm tai hại trong nhiều lĩnh vực.

Đặt ra biện pháp phòng ngừa. Nhận ra một vấn đề tiềm ẩn đòi hỏi một cách tiếp cận khác với cách giải quyết một vấn đề thực tế. Một phương pháp hữu ích là khai thác ý kiến tập thể của nhân viên, bằng cách cho phép mọi người nêu lên những mối lo ngại về hoạt động của công ty. Cơ chế khuyến khích của nhiều công ty lại hoạt động hoàn toàn ngược lại, và nhân viên thường ngại lên tiếng vì sợ bị trả thù hoặc bị gán cho là phiền toái. Nhưng các dấu hiệu sai sót trong quá trình vận hành có thể dễ dàng được nhận ra bởi các nhà quản lý và nhân sự cấp thấp hơn, những người xử lý các hoạt động hàng ngày hơn là các đồng nghiệp cấp cao của họ. Nhân viên nên cảm thấy thoải mái khi báo cáo các vấn đề với cấp trên, thậm chí có nghĩa vụ phải làm như vậy.

Không tán thành. Peter Drucker đã viết, "Quy tắc đầu tiên trong việc ra quyết định là một người không đưa ra quyết định cuối cùng trừ khi có người nêu lên ý kiến bất đồng." Để đưa ra các chiến lược vững mạnh, các giám đốc điều hành cần phải lắng nghe nhiều quan điểm, bao gồm cả những phản hồi chỉ trích hành động của chính họ. Các giám đốc điều hành nên thảo luận với nhiều người ở nhiều vị trí khác nhau và thúc đẩy họ tư duy độc lập. Nhiều giám đốc điều hành yêu cầu đồng nghiệp, bạn bè hoặc thành viên gia đình hãy nói chuyện thẳng thắn với họ về những vấn đề quan trọng.

Ed Catmull, chủ tịch của Pixar và Walt Disney Animation Studios, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng lòng tin trong bộ phận đầu não, một nhóm các nhà cố vấn sẽ làm giảm bớt cái tôi và đưa ra những ý kiến ​​không được ưa chuộng. Anh ấy lập luận trong bài báo HBR vào tháng 9 năm 2008 rằng những ý kiến bất đồng trong các cuộc họp cuối cùng sẽ mang lại lợi ích cho mọi người về lâu dài, bởi vì “tốt hơn hết là tìm hiểu về các vấn đề từ đồng nghiệp khi vẫn còn thời gian để sửa chữa, hơn là từ khán giả sau khi đã quá muộn”.

Không xác nhận. Thay vì tìm ra manh mối chứng thực linh cảm của bạn (tất cả đều quá dễ dàng trong một thế giới giàu thông tin), hãy bắt đầu bằng cách tự hỏi bản thân làm thế nào bạn có thể biết rằng thực tế là bạn đã sai. Bằng chứng nào mâu thuẫn với niềm tin của bạn và khả năng bạn tìm thấy nó như thế nào? Chúng tôi đề xuất một kỹ thuật là thử nghiệm suy nghĩ. Hãy tưởng tượng rằng bạn đã ở trong tương lai và mọi thứ không diễn ra như bạn mong đợi. Bây giờ, hãy sử dụng nhận thức mới của bạn để hỏi xem điều này có thể đã xảy ra như thế nào.

Nếu bạn quyết định sử dụng dữ liệu lớn (big data), hãy tránh tiết lộ kỳ vọng của mình cho các nhà khoa học dữ liệu mà bạn thuê để thu thập và khai thác thông tin. Đặt câu hỏi theo cách khiến họ tìm kiếm những thông tin cảnh báo có thể gây nguy hiểm cho dự án của bạn nhưng đồng thời đừng tiết lộ những gì bạn thực sự hy vọng họ sẽ tìm thấy.

Mất tập trung. Có vẻ như để rút ra kinh nghiệm cho những bài học quý giá, chúng ta phải tập trung vào những trải nghiệm mà chúng ta cho là thực sự quan trọng. Trên thực tế, một viễn cảnh hạn hẹp có thể là một trở ngại nghiêm trọng. Trong cuốn Nhân tố may mắn, nhà tâm lý học Richard Wiseman chỉ ra rằng khi con người tập trung quá nhiều vào một vấn đề hoặc một nhiệm vụ, họ chắc chắn sẽ bỏ lỡ những cơ hội không ngờ tới. Đối với một công ty, việc phát hiện những cơ hội đó là vô cùng quan trọng. Một công ty chỉ đạo các nỗ lực R&D của mình trên một miền duy nhất, một công ty mới thành lập chỉ sử dụng một vài kênh liên lạc hoặc một người quản lý chỉ sử dụng những người từ một nền tảng nhất định sẽ không thể đối phó tốt với sự phức tạp của môi trường kinh doanh ngày nay.

Cởi mở trước những điều bất ngờ cũng rất quan trọng đối với các cá nhân. Một góc nhìn rộng có thể giúp ích, mang lại ý nghĩa mới cho những trải nghiệm đa dạng của chúng ta và cho phép chúng ta học hỏi từ chúng và rút ra từ chúng theo những cách đáng ngạc nhiên. Kết quả thường là sự khám phá và đổi mới một cách tình cờ. Sự tò mò đã khiến Alexander Fleming kiểm tra một đĩa petri bị mốc trước khi làm sạch nó, một động thái dẫn đến việc phát hiện ra penicillin. Tương tự, niềm đam mê đi bộ đường dài và săn bắn đã khiến George de Mestral phát minh ra Velcro. Hạt mắc kẹt trong lông chú chó của anh ấy đã cho anh ấy ý tưởng về sản phẩm.

Những nhà quản lý thừa nhận vai trò của sự tình cờ và may mắn có lợi thế hơn những người chỉ ảo tưởng về khả năng kiểm soát và quá tự tin về tính chính xác của các phán đoán của bản thân. Thay đổi là không thể tránh khỏi và không thể đoán trước. Như Spyros Makridakis, Robin Hogarth và Anil Gaba tranh luận trong Khiêu vũ với cơ hội, những người quản lý chấp nhận điều đó có thể điều chỉnh trực giác của họ cho phù hợp và học cách coi thay đổi như một cơ hội chứ không phải là một cú sốc. Để làm được như vậy, họ phải mở rộng tầm nhìn của mình. Đón đầu những kinh nghiệm đa dạng sẽ giúp những người quản lý nắm được những ẩn số phía trước và tăng tỷ lệ thắng cược, ở đúng nơi vào đúng thời điểm.

Một số người cho rằng kinh nghiệm dạy chúng ta những bài học quý giá và chấp nhận điều đó như một lẽ đương nhiên, nhưng kinh nghiệm không phải là công cụ hướng dẫn tốt nhất. Những gì chúng ta học được từ kinh nghiệm thường được nhìn thấy qua một lăng kính vạn hoa bởi môi trường kinh doanh, bởi những người xung quanh chúng ta và bởi chính chúng ta. Nếu chúng ta nắm bắt được các lăng kính này và phương pháp loại trừ chúng, chúng ta có thể khám phá ra những thứ kinh nghiệm thực sự dạy chúng ta.

Như ngài Hillel Einhorn, một trong những cha đẻ của lý thuyết quyết định hành vi, đã hỏi, “Nếu chúng ta tin rằng chúng ta có thể học hỏi từ kinh nghiệm, liệu có khi nào chúng ta cũng có thể học được rằng chúng ta không thể?”

Bản dịch bởi Trang Nhung, Thành Bùi edit.