Các lỗi ngụy biện khi đưa ra feedback
Trong nhiều năm, các nhà quản lý đã được khuyến khích đưa ra lời khen ngợi và phê bình mang tính xây dựng về mọi thứ mà nhân viên của họ làm. Tuy nhiên, có rất nhiều cuộc tranh luận xoay quanh việc sử dụng feedback tại nơi làm việc. Câu hỏi đặt ra là làm thế nào để nhân viên tiến bộ đã trở thành chủ đề của nhiều nghiên cứu và ý kiến. Gần đây vấn đề này nhận được ngày càng nhiều sự chú ý.
Ý tưởng tổng quan của bài viết:
Thách thức
Các nhà quản lý ngày nay hầu như lúc nào cũng bị thúc giục
đưa ra feedback cho nhân viên. Nhưng hóa ra, việc chúng ta đánh giá hiệu suất của
nhân viên và hướng dẫn họ cách thực hiện công việc lại không phải là cách tốt
nhất để giúp họ làm tốt hơn, và trên thực tế điều này có thể cản trở sự phát
triển của họ.
Thực tiễn
Nghiên cứu chỉ ra rằng, thứ nhất, những đánh giá của chúng
ta về hiệu suất của người khác chưa chắc đã đáng tin cậy như những gì chúng ta
vẫn nghĩ. Thứ hai, những lời phê bình có khả năng ức kìm hãm khả năng học hỏi của
não bộ. Và thứ ba, mỗi người đều có những tiêu chí khác nhau về khái niệm “xuất
sắc”, nói cách khác, không có một tiêu chuẩn cụ thể để đánh giá liệu người đó
có thực sự “xuất sắc” hay không và việc họ chưa đạt đến ngưỡng “xuất sắc” trong
lòng bạn không có nghĩa họ đã thất bại. Mỗi người có cách riêng để trở nên xuất
sắc, và các nhà quản lý không thể "sửa chữa" cách phấn đấu của người
khác được.
Giải pháp
Người quản lý cần giúp các thành viên trong nhóm của họ thấy
cách mọi việc được vận hành, chỉ bảo và chia sẻ kinh nghiệm của họ về những gì
người đó đã làm tốt.
-------------------------------------------------------------------------
Bridgewater Associates và Netflix (đọc thêm về văn hóa cho feedback của Netflix tại đây) đang tiến hành thử nghiệm
về "tính minh bạch triệt để". Tờ Wall Street gần đây đã mô tả thử
nghiệm này giống như “khuyến khích việc đưa ra những feedback gay gắt" và
đặt các nhân viên trong tình huống "căng thẳng và khó xử" trong suốt
cả tiếng đồng hồ. Thử nghiệm trên chính là ví dụ về niềm tin thái quá của chúng
ta trong suốt thời gian qua, rằng việc đưa ra các feedback nghiêm khắc, thẳng
thắn một cách thường xuyên và thường là trong những tình huống quan trọng có thể
giúp nâng cao hiệu quả làm việc của doanh nghiệp.
Vậy chúng ta nên đưa ra và nhận lại feedback như thế nào?
Chúng ta nên đưa ra feedback đến mức nào, thi thoảng hay thường xuyên, và chúng
ta có nên sử dụng ứng dụng nào để đưa ra feedback không? Và, với cách tiếp cận
của Bridgewater và Netflix, chúng ta nên cứng rắn và thẳng thắn đến mức nào
trong việc đưa ra feedback? Tuy nhiên, đằng sau những câu hỏi đó là một câu hỏi
khác mà chúng ta đã bỏ sót, và đó là một câu hỏi quan trọng. Việc tìm kiếm các
cách để cung cấp và nhận feedback tốt hơn chỉ thực sự có hiệu quả khi và chỉ
khi feedback thực sự luôn hữu ích. Tuy nhiên, mục tiêu mà chúng ta theo đuổi là
giúp cho nhân viên làm tốt hơn, và khi chúng ta xem xét câu hỏi đó “Làm thế nào
chúng ta có thể giúp mỗi nhân viên phát triển và trở nên vượt trội?”, chúng ta
thấy rằng các câu trả lời đưa chúng ta đi theo một hướng khác.
Cụ thể hơn, hướng dẫn (instruction) giúp cho mọi người biết
các bước cần làm theo hoặc những kiến thức thực tế mà họ còn thiếu. Sự hướng
dẫn có thể thực sự hữu ích. Đó là lý do tại sao chúng ta có hướng dẫn an toàn
bay trong buồng lái và gần đây là trong phòng không lưu. Một ví dụ khác là
chúng ta cũng có hướng dẫn tiêm một cách an toàn và nếu bạn là một y tá mới, bạn
có thể bỏ lỡ một trong các bước hoặc quên không hỏi những thông tin quan trọng
về hồ sơ bệnh lý của bệnh nhân, thì ai đó nên nói cho bạn biết. Tuy nhiên, ngày
nay, có ngày càng ít các ngành nghề có một sổ tay hướng dẫn hay các quy tắc làm
việc cần thiết để thực hiện công việc một cách tốt nhất. Và feedback không phải
là một công cụ hướng dẫn. Đưa ra feedback là việc cho mọi người biết chúng ta
nghĩ gì về hiệu suất làm việc của họ và cách để họ làm việc tốt hơn, cho dù họ
vẫn đang làm việc rất hiệu quả dù là thuyết trình, dẫn dắt nhóm hay xây dựng
chiến lược. Và như vậy, câu trả lời cho vấn đề nghiên cứu đặt ra đã trở nên rõ
ràng hơn bao giờ hết. Việc đưa ra đánh giá của chúng ta về hiệu suất làm việc của
nhân viên không giúp họ phát triển, và riêng việc chúng ta đưa ra feedback rằng
chúng ta nghĩ họ nên làm gì để cải thiện công việc trái lại cản trợ nhân viên học
tập.
Chúng ta thường nghĩ rằng việc sử dụng feedback có lợi cho
môi trường doanh nghiệp là do bởi chúng ta thường coi ba lý thuyết sau là chân
lý. Lý thuyết thứ nhất cho rằng người khác hiểu rõ về những điểm yếu của bạn
hơn chính bạn, và do đó, cách tốt nhất để giúp bạn là họ cho bạn thấy những gì
bạn không thể tự mình nhìn thấy. Chúng ta có thể gọi đây là lý thuyết “nguồn
thông tin chính xác”. Bạn không thể tự mình nhận ra rằng bộ đồ của mình tồi
tàn, bài thuyết trình của bạn nhàm chán, hay giọng nói của bạn bị ngọng, vì vậy,
đồng nghiệp của bạn phải nói với bạn một cách rõ ràng nhất có thể về “vấn đề của
bạn”. Nếu họ không làm như vậy, bạn sẽ không bao giờ biết, và điều này sẽ thật
tệ.
Lý thuyết thứ hai cho rằng quá trình học tập giống như đổ đầy
một bình rỗng. Bạn thiếu một số khả năng cần thiết để làm tốt công việc, vì vậy
đồng nghiệp của bạn nên dạy cho bạn. Chúng ta có thể gọi đây là lý thuyết “học
tập”. Nếu bạn là nhân viên bán hàng, làm thế nào bạn có thể chốt giao dịch nếu
bạn không học được kỹ năng “phản chiếu và đối sánh” với khách hàng tiềm năng? Nếu
bạn là một giáo viên, làm thế nào bạn có thể cải thiện bài giảng nếu bạn không
học và thực hành các bước trong kỹ thuật giảng dạy theo nhóm mới nhất hoặc mô
hình flipped classroom? Về cơ bản, lý
thuyết này chỉ ra rằng bạn không thể tự mình phát triển bản thân và bạn cần
feedback của người khác để phát triển các kỹ năng mà bạn đang thiếu.
Và lý thuyết thứ ba cho rằng tính hiệu quả là một tiêu chuẩn
chung, có thể phân tích đo lường và mô tả, và một khi đã được xác định, tiêu
chuẩn này sẽ được áp dụng từ người này sang người khác, bất kể đặc điểm riêng của
mỗi cá nhân. Do đó, với lý thuyết này, khi bạn nhận được feedback về việc làm
thế nào để đạt được hiệu quả công việc theo tiêu chí chung của công ty, bạn sẽ hiểu
được mình thiếu sót ở điểm nào và sau đó cố gắng khắc phục những thiếu sót của
mình. Chúng tôi có thể gọi đây là lý thuyết về “sự xuất sắc”. Nếu bạn là một người
quản lý, sếp của bạn có thể chỉ ra cho bạn thấy mô hình hành vi của những người
tiền nhiệm, yêu cầu bạn làm theo và cho bạn biết bạn cần làm gì để hiểu rõ hơn
về vị trí. Nếu bạn khao khát trở thành nhà lãnh đạo, công ty của bạn có thể sử
dụng công cụ feedback 360 độ để đo lường khả năng của bạn dựa trên một khung
năng lực lãnh đạo có sẵn, và sau đó đề xuất các khóa học hoặc kinh nghiệm khác
nhau cho phép bạn đạt được những năng lực mà bạn còn thiếu.
Ba lý thuyết này gây ra những suy diễn thiếu logic, rằng khả năng chuyên môn của
chúng ta không thể nào bằng các đồng nghiệp, rằng cách của làm của chúng ta
không đúng và chúng ta nhất thiết phải bắt chước theo cách của người khác.
Nhưng hóa ra, khi ta nhìn nhận vấn đề và bớt suy diễn, chúng ta thấy rằng các yếu
tố làm nên sự xuất sắc của người khác chưa chắc có thể giúp chúng ta trở nên xuất
sắc tương tự.
Nghiên cứu cho thấy rằng không có lý thuyết nào trong số những
lý thuyết kể trên là đúng. Chúng ta càng phụ thuộc vào các lý thuyết trên và càng
dựa dẫm nhiều vào công nghệ, chúng ta càng ít học hỏi và thậm chí là làm việc
kém hiệu quả hơn. Để hiểu lý do tại sao và để biết con đường dẫn đến cách cải
thiện hiệu suất làm việc hiệu quả hơn, chúng ta hãy xem xét kỹ hơn từng lý thuyết.
Lý thuyết về “nguồn thông tin chính xác”
Vấn đề đầu tiên của feedback là sự đánh giá của chúng ta đối
với một người khác thường không đáng tin cậy. Trong 40 năm qua, các nhà đo lường
tâm lý thông qua rất nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng mọi người không đủ khách
quan để đánh giá người khác, thể hiện ở việc chúng ta thường không có một định
nghĩa hay tiêu chuẩn nhất định về một phẩm chất trừu tượng, chẳng hạn như sự nhạy
bén trong kinh doanh hoặc tính quyết đoán. Do đó, chúng ta khó có thể nào đánh
giá người khác dựa trên phẩm chất. Các đánh giá của chúng ta bị ảnh hưởng sâu sắc
bởi kiến thức và kinh nghiệm, cảm giác của chúng ta, sự khắc nghiệt hoặc khoan
dung của chúng ta với tư cách là người đánh giá, và những thành kiến cố hữu
và vô thức của chúng ta. Hiệu ứng này được gọi là đánh giá theo cảm quan (idiosyncratic rater effect). Hiệu ứng
này vô cùng phổ biến (hơn 50% đánh giá của bạn về người khác phản ánh đặc điểm
của bạn, không phải của đối tượng được bạn đánh giá) và vô cùng khó bỏ (không
có khóa đào tạo nào để hộ trợ xóa bỏ hiệu ứng). Nói cách khác, nghiên cứu cho
thấy thông tin có được từ feedback là thông tin bị bóp méo bởi người đánh giá nhiều
hơn là sự thật.
Đây là lý do tại sao dù rằng chúng ta có rất nhiều khóa học
về cách nhận feedback, có rất ít người trong số chúng ta thực sự được hưởng lợi
từ nó. Chúng ta phải vật lộn qua rất nhiều thông tin bị bóp méo để tìm kiếm
thông tin chính xác về bản thân.
Và bởi vì feedback mà bạn đưa ra cho người khác mang dấu ấn
cá nhân của bạn nhiều hơn, nên nó dẫn đến sai số hệ thống. Khi xem xét tổng hợp
nhiều feedback về cùng một sự việc, ta có thể thấy được sai số này nghiêm trọng
đến mức nào. Chỉ có hai loại sai số đo lường trên thế giới: sai số ngẫu nhiên (bạn
có thể giảm bớt bằng cách lấy trung bình nhiều lần đọc) và sai số hệ thống (bạn
không thể khắc phục). Thật không may, sau nhiều năm học Toán, phần lớn chúng ta
chỉ nhớ được loại sai số đầu tiên. Chúng ta đã xây dựng tất cả các công cụ
feedback về hiệu suất làm việc và khả năng lãnh đạo, tin rằng các lỗi trong
đánh giá là sai số ngẫu nhiên. Tuy nhiên, chúng lại là sai số hệ thống.
Hãy thử xem xét bệnh mù màu. Nếu chúng ta yêu cầu một người
mù màu đánh giá màu đỏ của một bông hồng, chúng ta không thể tin tưởng vào
feedbakc của anh ta. Chúng ta biết rằng anh ấy không có khả năng nhìn, chứ đừng
nói đến “xếp hạng” màu đỏ. Lỗi của anh ấy không phải là ngẫu nhiên. Nó có thể dự
đoán và giải thích được, và nó bắt nguồn từ một lỗ hổng trong hệ thống đo lường
của anh ấy. Do đó, nó là sai số hệ thống. Tiếp theo, nếu chúng ta quyết định
yêu cầu thêm bảy người mù màu đánh giá độ đỏ của bông hồng, thì sai số của họ sẽ
có hệ thống như nhau, và việc tính trung bình xếp hạng các feedback của họ sẽ
không giúp chúng ta đi đến kết luận trong việc xác định màu đỏ thực tế của bông
hồng. Tuy nhiên, thực tế có thể còn tệ hơn thế này. Việc cộng dồn tất cả các xếp
hạng màu đỏ không chính xác - “xám”, “khá xám”, “xám trắng”, “nâu bùn”, v.v. -
và tính trung bình chúng khiến chúng ta không có được những thông tin đáng tin
cậy về trải nghiệm cá nhân của từng người đối với hoa hồng, và cũng không thể
biết chính xác bông hồng đỏ đến mức nào.
Những gì nghiên cứu đã chỉ ra cho chúng ta thấy là chúng ta
đều “mù màu” khi nói đến các thuộc tính trừu tượng, chẳng hạn như tư duy chiến
lược, tiềm năng và hiểu biết về chính trị. Việc chúng ta không thể đánh giá người
khác dựa trên những phẩm chất trìu tượng là điều có thể dự đoán được và có thể
giải thích được. Nói cách khác, nó mang tính hệ thống. Chúng ta không thể loại
bỏ sai sót hệ thống bằng cách lấy thêm nhiều dữ liệu (feedback) và tính trung
bình. Càng làm như vậy sai sót hệ thống càng lớn.
Tệ hơn nữa, mặc dù khoa học từ lâu đã chứng minh rằng chúng
ta “mù màu”, nhưng trong thế giới kinh doanh, chúng ta cho rằng chúng ta là người
tinh mắt. Trong sâu thẳm, chúng ta không cho rằng bản thân mình mắc rất nhiều lỗi.
Chúng ta nghĩ rằng các đánh giá của chúng ta về những người khác là đáng tin cậy.
Chúng ta nghĩ rằng chúng ta là một “nguồn thông tin chính xác”. Tuy nhiên,
nghiên cứu chứng minh rằng chúng ta rất hay mắc sai sót.
Lấy ví dụ, khi chúng tôi khảo sát tám đồng nghiệp về sự nhạy
bén trong kinh doanh của bạn, điểm số trung bình 3,79 sau khảo sát có thể lớn
hơn nhiều so với việc chúng tôi chỉ khảo sát một người. Tuy nhiên, điểm số 3,79
chỉ là tiếng ồn gây nhiễu, không phải tín hiệu. Nếu vậy, (a) chúng ta bắt đầu
thấy nhiều hơn một loại feedback dựa trên dữ liệu này, (b) dữ liệu này về bạn
có thể sẽ được công ty của bạn lưu giữ trong một thời gian rất dài và (c) nó sẽ
được sử dụng làm cơ sở để tăng lương, thăng chức, triển khai đào tạo hoặc sa thải
bạn. Bạn nên lo lắng về việc liệu các feedback đó thực sự có tồn tại sai sót
hay không.
Cảm giác và kinh nghiệm chính là nguồn chân lý đối với mỗi
người. Các bác sĩ từ lâu đã biết điều này. Khi họ kiểm tra bạn sau khi thực hiện
phẫu thuật, họ sẽ hỏi, "Trên thang điểm từ một đến 10, với 10 là mức độ
cao nhất, bạn đánh giá mức độ đau của mình là bao nhiêu?" Và nếu bạn nói,
"Năm", thì bác sĩ có thể kê đơn tất cả các cách điều trị, nhưng điều
mà cô ấy không làm là nghi vấn về mức "năm" của bạn. Cho dù bác sĩ đã
thực hiện bao nhiêu cuộc phẫu thuật, và thực ra, sáng nay cơn đau của bạn chỉ là
“ba” thôi, cô ấy cũng sẽ không tranh cãi với bạn việc ai đúng ai sai. Bác sĩ
cũng sẽ không mất thời gian nghiền ngẫm xem liệu bạn có ý nào khác khi đánh mức
độ “năm” không, hay liệu khác biệt văn hóa có khiến cho “năm” là một số khác
hay không. Bác sĩ cũng sẽ không tổ chức các buổi hiệu chỉnh với các bác sĩ khác
để đảm bảo rằng “năm” của bạn giống với “năm” của những bệnh nhân khác. Thay
vào đó, cô ấy có thể tin tưởng rằng bạn là người đánh giá tốt nhất về cơn đau của
mình, và tất cả những gì cô ấy có thể biết chắc là bạn sẽ cảm thấy tốt hơn khi
đánh giá mức độ đau của mình thấp hơn. Đánh giá của bạn là của bạn, không phải
của cô ấy.
Cũng như bác sĩ của bạn không biết chính xác mức độ đau của
bạn, chúng ta không biết sự thật về các đồng nghiệp của mình, ít nhất là không
theo bất kỳ cách khách quan nào. Bạn có thể đọc đâu đó rằng người lao động ngày
nay, đặc biệt là thế hệ Millennials (những người sinh năm 1980 đến đầu năm
2000) muốn biết trình độ của họ trong xã hội. Đôi khi bạn có thể được các thành
viên trong nhóm yêu cầu bạn cho đánh giá về họ, một cách khách quan. Bạn có thể
cảm thấy rằng nhiệm vụ của bạn là cố gắng trả lời những câu hỏi này một cách
khách quan nhất. Nhưng bạn không thể, không ai trong chúng ta có thể. Tất cả những
gì chúng ta có thể làm là chia sẻ cảm xúc và trải nghiệm của chính chúng ta, phản
ứng của chính chúng ta. Vì vậy, chúng ta có thể cho ai đó biết liệu giọng nói của
anh ấy có thu hút chúng ta hay không; liệu anh ấy có thuyết phục chúng ta
không; liệu bài thuyết trình của anh ấy có nhàm chán đối với chúng ta không.
Chúng ta có thể không nói cho anh ấy biết trình độ của anh ấy đang ở đâu, nhưng
chúng ta có thể cho anh ấy biết anh ấy đứng ở đâu so với chính chúng ta. Đó là
sự thật khách quan của chúng ta, không phải của anh ấy. Đây là một tuyên bố
khiêm tốn, nhưng ít nhất nó chính xác.
Lý thuyết về “học tập”
Một lý thuyết phổ biến khác là feedback luôn chứa thông tin
hữu ích và thông tin này là thành phần kỳ diệu sẽ thúc đẩy quá trình học tập của
chúng ta. Một lần nữa, các quan điểm nghiên cứu chỉ ra hướng ngược lại. Học
không phải là một chức năng của việc thêm một cái gì đó chưa có, mà nó là một
chức năng nhận biết, củng cố và tinh chỉnh những gì đã có. Có hai lý do cho việc
này.
Đầu tiên là về mặt thần kinh, chúng ta phát triển nhiều hơn
trong các lĩnh vực mà chúng ta có lợi thế hơn (thế mạnh của chúng ta là lĩnh vực
phát triển của chúng ta). Bộ não tiếp tục phát triển trong suốt cuộc đời, nhưng
bộ não mỗi người lại hoạt động khác nhau. Do khả năng di truyền của bạn và những
điều kỳ lạ trong môi trường thời thơ ấu của bạn, hệ thống kết nối thần kinh
trong não của bạn phát tiển hoàn toàn khác biệt so với những người khác. Một số
phần của bộ não có các kết nối synap dày đặc, trong khi những phần khác thì ít
dày đặc hơn, và những kết nối này khác nhau ở từng người. Theo khoa học não bộ,
con người phát triển nhiều tế bào thần kinh hơn và có thêm nhiều các kết nối tiếp
hợp ở những phần não bộ mà họ đã có nhiều tế bào thần kinh và các kết nối tiếp
hơp nhất. Nói cách khác, mỗi bộ não phát triển nhiều nhất ở nơi nó đã mạnh nhất.
Như Joseph LeDoux, một giáo sư khoa học thần kinh tại Đại học New York, đã mô tả
một cách ấn tượng về nó, “Các kết nối được thêm vào giống như những chồi mới
trên một nhánh hơn là những nhánh mới”. Thông qua lăng kính này, việc học giống
như xây dựng từng chút một trên những khuôn mẫu độc đáo đã có trong bạn. Điều
đó có nghĩa là việc học phải bắt đầu bằng cách tìm và hiểu những mẫu đó, mẫu của
bạn chứ không phải của ai khác.
Thứ hai, việc người khác chú ý đến điểm mạnh của chúng ta sẽ
thúc đẩy việc học tập, trong khi chú ý đến điểm yếu của chúng ta sẽ cản trở điều
đó. Khoa học thần kinh cũng cho thấy điều gì sẽ xảy ra với chúng ta khi người
khác tập trung vào những gì chúng ta đã làm, thay vì khắc phục những gì không
hiệu quả. Trong một thí nghiệm, các nhà khoa học chia sinh viên thành hai nhóm.
Đối với một nhóm, họ đã huấn luyện tích cực, hỏi học sinh về ước mơ của họ và
cách họ đạt được ước mơ đó. Các nhà khoa học đã thăm dò nhóm khác về bài tập về
nhà và những gì học sinh nghĩ rằng họ đã làm sai và cần sửa chữa. Trong khi các
cuộc trò chuyện đó diễn ra, các nhà khoa học nối mỗi học sinh với một máy chụp ảnh
cộng hưởng từ chức năng để xem phần nào của não được kích hoạt nhiều nhất để phản
ứng với những loại chú ý khác nhau này.
Trong não của những sinh viên được hỏi về những gì họ cần sửa,
hệ thần kinh giao cảm (sympathetic
nervous system) sáng lên. Đây là hệ thống "chiến đấu hoặc chạy",
giúp tắt tiếng các phần khác của não và cho phép chúng ta chỉ tập trung vào
thông tin cần thiết nhất để tồn tại. Bộ não của bạn phản hồi lại những feedback
quan trọng như một mối đe dọa và thu hẹp hoạt động của nó. Giáo sư tâm lý học
và kinh doanh Richard Boyatzis cho biết trong phần tóm tắt kết quả nghiên cứu của
các nhà nghiên cứu, cảm xúc tiêu cực mạnh mẽ tạo ra bởi những lời chỉ trích,
“ngăn cản khả năng tiếp cận các mạch thần kinh hiện có và dẫn đến suy giảm khả
năng nhận thức, cảm xúc và tri giác.”
Tập trung mọi người vào những thiếu sót hoặc lỗ hổng của họ
không giúp ích cho việc học. Nó làm suy yếu khả năng học hỏi của mọi người.
Ở những sinh viên tập trung vào ước mơ của họ và cách họ có
thể đạt được chúng, hệ thần kinh giao cảm đã không được kích hoạt. Thay vào đó,
thứ sáng lên là hệ thần kinh phó giao cảm (parasympathetic
nervous system), đôi khi được gọi là hệ thống “nghỉ ngơi và tiêu hóa”.
Trích lời Boyatzis một lần nữa: “Hệ thống thần kinh phó giao cảm… kích thích sự
hình thành thần kinh trưởng thành (tức là sự phát triển của các tế bào thần
kinh mới)… , khiến cho con người có cảm giác hạnh phúc, hệ thống miễn dịch hoạt
động tốt hơn, và sự cởi mở về nhận thức, cảm xúc và tri giác.”
Những phát hiện như vậy cho chúng ta thấy, trước tiên, việc
học tập chỉ đạt hiệu quả tốt nhất khi chúng ta thấy chúng ta có thể làm điều gì
đó tốt hơn bằng cách thêm một số sắc thái mới hoặc mở rộng sự hiểu biết của
chúng ta. Việc học tập phụ thuộc vào việc chúng ta nắm bắt được những gì chúng
ta đang làm tốt chứ không phải dựa vào những gì chúng ta làm kém, và chắc chắn
không dựa vào cảm nhận của người khác về những gì chúng ta đang làm kém. Và thứ
hai, chúng ta học được nhiều nhất khi ai đó chú ý đến những gì đang hoạt động
bên trong chúng ta và yêu cầu chúng ta trau dồi nó một cách thông minh. Chúng
ta thường nói rằng chìa khóa của việc học là thoát ra khỏi vùng an toàn của bản
thân, nhưng những phát hiện này lại mâu thuẫn với lý thuyết đó. Nếu chúng ta đi
quá xa khỏi vùng an toàn của mình, bộ não của chúng ta ngừng chú ý đến bất cứ
điều gì khác ngoài việc sống sót sau trải nghiệm. Rõ ràng là chúng ta học được
nhiều nhất trong vùng an toàn của mình, bởi vì đó là nơi mà các đường dẫn thần
kinh của chúng ta tập trung nhiều nhất. Đó là nơi chúng ta cởi mở nhất với khả
năng, sáng tạo nhất, sâu sắc nhất và hiệu quả nhất. Và đó là nơi mà feedback thực sự hoạt động hiệu
quả, trong những khoảnh khắc chúng ta thực hiện công việc trôi chảy.
Lý thuyết về “sự xuất sắc”
Chúng ta dành phần lớn cuộc đời mình để theo đuổi sự xuất sắc
với niềm tin rằng sự xuất sắc có một khuôn mẫu nhất định, rằng phần thực sự khó
khăn của quá trình này là hệ thống hóa cách chúng ta và mọi người khác trong
nhóm đạt được điều đó. Và giờ đây chúng ta cũng hiểu rõ, chúng ta gần như không
thể xác định chính xác nỗ lực xuất sắc trông như thế nàod, nhưng để đạt được điều
đó, đối với mỗi chúng ta lại tương đối dễ dàng.
Sự xuất sắc là phong cách riêng. Lấy ví dụ về sự hài hước, khả
năng khiến người khác cười. Nếu bạn xem các clip ban đầu của Steve Martin, bạn
có thể nảy ra ý tưởng rằng hài hước một cách xuất sắc có nghĩa là gảy đàn
banjo, khua khoắng đầu gối và than vãn, "Tôi là một gã hoang dã và điên rồ!"
Nhưng hãy xem Jerry Seinfeld, và bạn có thể kết luận rằng điều đó có nghĩa là nói
chuyện với giọng điệu hơi bực bội, bực tức. Và nếu bạn xem Sarah Silverman, bạn
có thể tự nghĩ, không, hài hước một là nói chuyện sắc sảo, thẳng thừng và thô lỗ
một cách vô cớ. Tại thời điểm này, bạn có thể bắt đầu nhận ra sự thật rằng “hài
hước” có phong cách riêng của từng người.
Xem một trận đấu NBA, và bạn có thể tự nghĩ: “Đúng vậy, hầu
hết các cầu thủ đều cao và lực lưỡng, nhưng cậu bé, không chỉ mỗi cầu thủ có
vai trò khác nhau trong đội, mà ngay cả những cầu thủ có cùng vai trò dường như
cũng chơi theo những cách khác nhau. " Hãy xem xét điều này trong phạm vi
giới hạn, ví dụ như những quả ném phạt, và bạn sẽ thấy rằng không chỉ hai tay
bóng ném phạt hàng đầu trong lịch sử có phong cách hoàn toàn khác nhau, mà một
trong số họ, Rick Barry, cầu thủ chơi hay nhất từ trước đến nay kể từ ngày
anh ấy nghỉ hưu thậm chí không ném quá vai (overhand
throw).
Sự xuất sắc dường như gắn bó chặt chẽ và tuyệt vời với bất kỳ
ai thể hiện nó. Sự xuất sắc theo phiên bản của mỗi người có hình dáng riêng biệt
và là sự thể hiện cá tính riêng của người đó. Điều đó có nghĩa là, đối với mỗi
chúng ta, sự xuất sắc rất dễ dàng có được, ở chỗ nó là sự thể hiện tự nhiên,
linh hoạt và thông minh về những điểm tốt nhất của chúng ta. Nó có thể được gây
dựng, nhưng nó không thể bị ép buộc.
Sự xuất sắc cũng không đối lập với thất bại. Nhưng trong hầu
như tất cả các khía cạnh hoạt động của con người, mọi người cho rằng đối lập với
xuất sắc là thất bại, và nếu họ nghiên cứu điều gì dẫn đến thất bại hay những
gì họ còn thiếu sót, họ có thể biết được làm thế nào để trở nên xuất sắc, và
ngược lại. Giả định trên là sai. Nghiên cứu về bệnh lý và bạn sẽ học được nhiều
điều về bệnh lý nhưng rất ít về sức khỏe. Loại bỏ chứng trầm cảm không có nghĩa
là có được niềm vui. Ly hôn bị cấm khi nói về chủ đề hôn nhân hạnh phúc. Phỏng
vấn những nhân viên rời đi không cho bạn biết gì về lý do tại sao những người
khác ở lại. Nếu bạn nghiên cứu về thất bại, bạn sẽ học được rất nhiều điều về
thất bại nhưng không học được gì về cách đạt được sự xuất sắc. Sự xuất sắc có
khuôn mẫu riêng của nó.
Và nó thậm chí còn nhiều vấn đề hơn thế. Sự xuất sắc và sự
thất bại thường có rất nhiều điểm chung. Vì vậy, nếu bạn nghiên cứu những nhà
lãnh đạo kém hiệu quả và quan sát rằng họ có cái tôi lớn, rồi lập luận rằng những
nhà lãnh đạo giỏi không nên có cái tôi quá lớn, bạn sẽ dẫn mọi người đi lạc hướng.
Tại sao? Bởi vì khi bạn đánh giá tính cách của những nhà lãnh đạo có hiệu quả
cao, bạn sẽ phát hiện ra rằng họ cũng có cái tôi rất mạnh. Nói với ai đó rằng bạn
phải đánh mất cái tôi của mình để trở thành một nhà lãnh đạo giỏi là một lời
khuyên thiếu sót. Tương tự như vậy, nếu bạn nghiên cứu những nhân viên bán hàng
kém cỏi, phát hiện ra rằng họ dễ chấp nhận lời từ chối, và sau đó nói với một
nhân viên bán hàng mới tránh làm điều tương tự, lời khuyên của bạn là sai lầm.
Tại sao? Bởi vì các nghiên cứu về những nhân viên bán hàng giỏi nhất cho thấy rằng
cá nhân họ cũng rất dễ bị từ chối.
Khi điều đó xảy ra, bạn thấy rằng các nhà lãnh đạo hiệu quả
đặt cái tôi của họ vào việc phục vụ người khác chứ không phải bản thân họ, và
những người bán hàng hiệu quả sẽ chấp nhận lời từ chối mua hàng vì họ đã nỗ lực
hết sức, nhưng vấn đề là bạn sẽ không bao giờ tìm ra những điều này nếu chỉ nghiên
cứu những mô hình hiệu suất không hiệu quả.
Vì sự xuất sắc là đặc trưng riêng và không thể học được bằng
cách nghiên cứu sự thất bại, chúng ta không bao giờ có thể giúp một người khác
thành công bằng cách hướng cô ấy đến một mô hình xuất sắc đã được đúc sẵn, cho
cô ấy feedback về những gì cô ấy còn thiếu sót dựa theo mô hình và bảo cô ấy lấp
đầy những khoảng trống. Cách tiếp cận đó sẽ chỉ giúp cô ấy đạt được hiệu suất
làm việc ở mức trung bình. Chỉ ra những sai sót ngữ pháp trong một bài văn, yêu
cầu người viết sửa chữa những sai sót đó và mặc dù bạn có thể có được một bài
văn với ngữ pháp tốt, nhưng bạn sẽ không nhận được một đoạn văn gây được cảm
xúc cho người đọc. Hãy đưa những dòng này đến một giáo viên mới khi học sinh của
cô ấy mất hứng thú và cho cô ấy biết phải làm gì để khắc phục vấn đề, và mặc dù
hiện tại bạn có thể có một giáo viên mà học sinh không ngủ gật trong lớp, nhưng
bạn sẽ không có một giáo viên mà học sinh có khao khát được học hỏi.
Làm thế nào để giúp mọi người trở nên xuất sắc
Nếu chúng ta tiếp tục dành thời gian để nhìn vào thất bại và
đưa ra feedback cho mọi người về cách tránh nó, chúng ta sẽ dần trở nên chán nản
trong công việc kinh doanh. Để có được doanh nghiệp xuất sắc, chúng ta cần một
số kỹ thuật mới:
Tìm kiếm kết quả.
Sự xuất sắc là một kết quả, vì vậy hãy lưu ý những tình huống khi một khách
hàng tiềm năng lao vào một cuộc chào hàng, một dự án đang diễn ra suôn sẻ hoặc
một khách hàng đang tức giận đột nhiên bình tĩnh lại. Sau đó quay sang thành
viên trong nhóm đã tạo ra kết quả và nói, “Đúng rồi! Hãy cứ làm như thế!” Bằng
cách làm này, bạn sẽ dừng công việc trong giây lát và thu hút sự chú ý của đồng
nghiệp về một việc mà cô ấy vừa làm thực sự hiệu quả.
Có một câu chuyện về cách huấn luyện viên huyền thoại của
Dallas Cowboys, Tom Landry đã giúp đỡ đội bóng đang gặp khó khăn của mình.
Trong khi các đội khác đang xem xét các pha bóng bị bỏ lỡ và đánh rơi bóng,
Landry thay vào đó đã xem xét các cảnh quay của các trận đấu trước đó và tạo
cho mỗi đội viên một cuộn phim, tập trung vào những thời điểm cầu thủ đó đã
chơi một cách dễ dàng, tự nhiên và hiệu quả. Landry lý luận rằng mặc dù có vô số
cách để làm sai một điều gì đó, nhưng đối với bất kỳ một cầu thủ nào, lại có rất
ít số cách làm đúng. Chúng ta có thể biết được đâu là cách làm đúng, và cách tốt
nhất để phát hiện ra là xem những trận đấu mà người đó đã hoàn thành nó một
cách xuất sắc. Anh ấy nói với từng thành viên trong nhóm, "Kể từ bây giờ, chúng
tôi chỉ phát lại các trận đấu chiến thắng của các bạn."
Bây giờ ở cấp độ hiện tại, Landry đang làm điều này để làm
cho các thành viên trong nhóm của anh ấy cảm thấy tốt hơn về bản thân vì anh ấy
biết sức mạnh của lời khen ngợi. Nhưng theo câu chuyện, Landry gần như không
quan tâm đến những lời khen ngợi như khi học. Bản năng mách bảo anh rằng mỗi
người sẽ cải thiện hiệu suất của mình nếu anh có thể nhìn thấy phiên bản xuất sắc
của cá nhân anh ta trông như thế nào trong chuyển động chậm.
Bạn cũng có thể làm như vậy. Bất cứ khi nào bạn thấy một
trong những thành viên trong nhóm làm điều gì đó có ích cho bạn, điều gì đó làm
rung chuyển thế giới của bạn dù chỉ một chút, hãy dừng lại một phút và ghi nhận
nó. Bằng cách giúp thành viên trong nhóm của bạn nhận ra sự xuất sắc của cô ấy,
bằng cách nói, “Đúng! Hãy cứ làm như thế!”, bạn đang cho cô ấy cơ hội để có được
cái nhìn sâu sắc, bạn đang làm nổi bật một hình mẫu xuất sắc đã có bên trong cô
ấy để cô ấy có thể nhận ra nó, cố định, xây dựng lại và tinh chỉnh nó. Đó là sự
học hỏi.
Ngẫm lại các phản ứng
theo bản năng của bạn. Không giống như Landry, bạn sẽ không thể quay video
mọi người trong nhóm của mình. Thay vào đó, hãy học cách ngẫm lại phản ứng cá
nhân của bạn cho mọi người. Điều quan trọng là không nói với ai đó rằng cô ấy
đã thể hiện tốt như thế nào hoặc cô ấy giỏi như thế nào. Mặc dù khen ngợi đơn
giản không phải là một điều xấu, nhưng bạn hoàn toàn không có khả năng để đưa
ra nhận xét khách quan về cách làm việc, và nhân viên của bạn cũng biết điều
này. Thay vào đó, hãy mô tả những gì bạn đã trải qua khi khoảnh khắc xuất sắc của
cô ấy thu hút sự chú ý của bạn. Không có gì đáng tin cậy hơn việc chia sẻ những
gì bạn thấy từ cô ấy và cảm giác của bạn. Sử dụng các cụm từ như: “Đây là cách
mà điều đó đã xảy ra với tôi…” hoặc “Đây là điều khiến tôi suy nghĩ…” hoặc thậm
chí chỉ đơn giản là “Bạn có đẻ ý những gì bạn đã làm ở đó không?” Đó là những
phản ứng của bạn, chúng là sự thật của bạn, và khi bạn truyền đạts chúng một
cách chi tiết cụ thể, bạn sẽ không đánh giá hay xếp hạng hay sửa chữa ai lầm của
cô ấy. Bạn chỉ đơn giản là phản ánh cho cô ấy “dấu ấn” độc nhất mà cô ấy vừa tạo
ra trên thế giới khi bạn nhìn thấy qua đôi mắt của mình. Và chính xác bởi vì nó
không phải là một feedback, tác động của nó là vô cùng lớn.
Ngược lại, nếu bạn là thành viên trong nhóm, bất cứ khi nào
trưởng nhóm của bạn bắt bạn làm đúng, hãy yêu cầu cô ấy tạm dừng và mô tả phản ứng
của cô ấy với bạn. Nếu cô ấy nói, "Làm tốt lắm!" hãy hỏi, "Bit
nào ạ? Chị thấy em làm tốt ở phần nào? " Một lần nữa, mục đích của việc
này không phải là để đạt được quá nhiều lời khen ngợi. Mục đích là để khám phá
bản chất của sự xuất sắc, và đây chắc chắn là một phương pháp làm tốt hơn rất
nhiều so với "tính minh bạch triệt để" và những phương pháp tương tự.
Chúng ta đã tiến gần đến hiệu suất tốt nhất của chính mình, nên rất khó để có
quan điểm về nó cũng như xem các mẫu và thành phần của nó. Yêu cầu sự giúp đỡ của
leader của bạn dù là vô thức hay có ý thức, để bạn có thể hiểu về hiệu suất làm
việc của mình, cải thiện nó và quan trọng nhất là làm lại.
Đừng ngần ngại tạm dừng
công việc của nhân viên để hỗ trợ họ. Trong tính toán, ngắt có mức độ ưu
tiên cao (high-priority interrupt) xảy ra khi có điều gì đó đòi hỏi sự chú ý
ngay lập tức của bộ xử lý máy tính, máy tính sẽ tạm dừng các hoạt động bình thường
và chuyển vấn đề khẩn cấp lên đầu hàng đợi xử lý. Giống như bộ xử lý máy tính,
các trưởng nhóm có khá nhiều thứ đòi hỏi sự chú ý của họ và buộc họ phải hành động.
Nhiều người trong số các nhân viên có nhiều vấn đề. Nếu bạn thấy điều gì đó đi
chệch hướng, ví dụ như một cuộc gọi được xử lý kém, một cuộc họp bị bỏ lỡ, một
dự án bị trục trặc, … bản năng của bạn là dừng mọi thứ để nói với ai đó rằng cô
ấy đã làm gì sai và cô ấy cần phải làm gì để sửa chữa nó. Bản năng này không
hoàn toàn sai. Nếu thành viên trong nhóm của bạn làm hỏng điều gì đó, bạn phải
giải quyết nó. Nhưng hãy nhớ rằng khi bạn làm vậy, bạn chỉ đang khắc phục, và
việc khắc phục không chỉ ngăn cản việc học mà còn khiến cho nhân viên không tiến
gần hơn đến thành tích xuất sắc. Như chúng ta đã thấy, việc khơi dậy sự xuất sắc
từ các thành viên trong nhóm của bạn đòi hỏi bạn phải tập trung theo cách khác.
Nếu bạn thấy ai đó đang làm điều gì đó thực sự hiệu quả, việc tạm dừng cô ấy lại
và phân tích nó với cô ấy không chỉ là gián đoạn có mức độ ưu tiên cao mà đó
còn là mức độ gián đoạn có mức độ ưu tiên cao nhất của bạn. Khi bạn phát lại từng
khoảnh khắc xuất sắc nhỏ cho thành viên trong nhóm của mình, bạn sẽ đưa cô ấy
vào trạng thái “nghỉ ngơi và tiêu hóa”. Sự hiểu biết của cô ấy về những gì xuất
sắc sẽ trở nên sống động hơn, bộ não của cô ấy sẽ trở nên dễ tiếp thu hơn với
thông tin mới và sẽ tạo ra nhiều kết nối hơn các vùng khác của não, và cô ấy sẽ
học hỏi, phát triển và trở nên tốt hơn.
Khám phá hiện tại,
quá khứ và tương lai. Khi mọi người đến gặp bạn yêu cầu bạn đưa ra feedback
về hiệu suất của họ hoặc những gì họ cần sửa đổi để được thăng chức, hãy thử
cách này:
Bắt đầu với hiện tại. Nếu một thành viên trong nhóm tiếp cận
bạn với một vấn đề, anh ấy muốn giải quyết vấn đề đó ngay bây giờ. Anh ấy đang
cảm thấy yếu đuối hoặc bị thử thách, và bạn phải hỗ trợ giải quyết vấn đề đó.
Nhưng thay vì giải quyết vấn đề một cách trực diện, hãy yêu cầu đồng nghiệp của
bạn cho bạn biết ba điều mà anh ấy đã làm được cho đến thời điểm đó. Những điều
này có thể liên quan đến tình huống hoặc hoàn toàn riêng biệt, chúng có thể
quan trọng hoặc tầm thường. Chỉ cần đặt câu hỏi và bạn đang bổ sung oxytocin
cho anh ấy, thứ đôi khi được gọi là “thuốc tình yêu” nhưng ở đây tốt hơn nên được
coi là “liều thuốc sáng tạo”. Bắt anh ấy suy nghĩ về những điều cụ thể đang diễn
ra theo hướng tốt đẹp sẽ thay đổi chất hóa học trong não, để anh ta có thể cởi
mở với các giải pháp mới và cách suy nghĩ hoặc hành động mới.
Tiếp theo, quay về quá khứ. Hãy hỏi anh ấy, "Khi bạn gặp
vấn đề tương tự trong quá khứ, bạn đã làm được gì hiệu quả?" Phần lớn cuộc
sống của chúng ta diễn ra theo các khuôn mẫu, vì vậy, rất có thể anh ấy đã gặp
phải vấn đề này ít nhất một vài lần trước đây. Vào một trong những trường hợp
đó, anh ấy gần như chắc chắn đã tìm thấy một con đường nào đó để đi về phía trước,
một số hành động hoặc cái nhìn sâu sắc hoặc sự kết nối giúp anh ta có thể thoát
ra khỏi mớ hỗn độn. Giúp anh ấy suy nghĩ về điều đó, về những gì anh ấy thực sự
cảm thấy và đã làm, và điều gì xảy ra tiếp theo sau đó.
Cuối cùng, hãy hướng về tương lai. Hỏi thành viên trong nhóm
của bạn, “Bạn đã biết mình cần phải làm gì chưa? Bạn đã biết những gì xảy ra trong
tình huống này chưa? " Bằng mọi cách, hãy đưa ra một hoặc hai trải nghiệm
của riêng bạn để xem liệu chúng có thể làm sáng tỏ vấn đề của anh ấy hay không.
Nhưng hãy hoạt động với giả định rằng anh ấy đã biết giải pháp, bạn chỉ đang
giúp anh ấy nhận ra nó.
Ở đây không nên nhấn mạnh vào lý do tại sao - “Tại sao điều
đó không hiệu quả?”, “Tại sao bạn nghĩ bạn nên làm điều đó?”, bởi vì những điều
đó dẫn cả hai bạn vào một thế giới mờ ảo của những phỏng đoán và khái niệm.
Thay vào đó, hãy tập trung vào những gì xảy ra - “Bạn thực sự muốn điều gì xảy
ra?”, “Một vài hành động bạn có thể thực hiện ngay bây giờ là gì?” Những loại
câu hỏi này mang lại câu trả lời cụ thể, trong đó đồng nghiệp của bạn có thể nhận
thấy những việc mà anh ấy có thể thực hiện trong tương lai gần.
Làm thế nào để đưa ra feedback là một trong những chủ đề
nóng nhất trong các doanh nghiệp ngày nay. Những lập luận cho rằng sự minh bạch
cấp tiến nên được đánh giá cao và nên được phổ biến nhiều hơn có sức lan tỏa mạnh
mẽ trong thời gian gần đây. Những lý thuyết này gần như muốn ám chỉ rằng chỉ những
người giỏi nhất và dũng cảm nhất trong chúng ta mới có thể đối mặt với những “sự
thật” này với sự tự tin không chút lo lắng. Rằng trong chúng ta có những người tầm
thường bài xích một môi trường làm việc liên tục bị phán xét, và với tư cách là
các nhà lãnh đạo, khả năng nhìn thẳng vào mắt đồng nghiệp và vạch ra lỗi của họ
mà không chớp mắt là thước đo cho sự chính trực.
Tuy nhiên, feedback chỉ được sử dụng thực sự hiệu quả khi
dùng cho việc sửa chữa sai lầm trong một số trường hợp hiếm hoi mà ta thực hiện
đúng hết các bước và có thể giữ được tính khách quan. Và điều tệ nhất có thể xảy
đến khi ta lạm dụng feedback, bởi vì những gì chúng ta muốn từ nhân viên của
mình và từ chính chúng ta phần lớn không phải là sự tuân thủ ngăn nắp đối với một
quy trình đã được thỏa thuận trước, và do đó có khả năng phơi bày sai sót của
nhau. Cái chúng ta cần là mọi người đóng góp những tài năng độc đáo và ngày
càng nở rộ của riêng họ cho một lợi ích chung, khiến cho điều tốt không ngừng
phát triển, và đó cũng là lí do để chúng ta đồng hành cùng nhau. Feedback không
thể đem lại bất cứ lợi ích nào như trên.
Con người chúng ta sẽ không thể nào làm tốt được nếu như không có ai đó chỉ cho chúng ta thấy vị trí của chúng ta đang ở đâu, chúng ta “thực sự” tốt như thế nào và chúng ta phải làm gì để sửa chữa bản thân. Chúng ta chỉ có thể trở nên xuất sắc khi những người biết chúng ta và quan tâm đến chúng ta cho chúng ta biết những gì họ trải nghiệm và những gì họ cảm thấy, và đặc biệt là khi họ nhìn thấy điều gì đó thực sự hiệu quả trong chúng ta.
Cách đúng để giúp đồng nghiệp trở nên xuất sắc
Có một số cách nói để giúp đỡ đồng nghiệp của bạn làm tốt hơn:
|
Thay vì |
Hãy thử |
|
Tôi sẽ cho bạn một số feedback |
Đây là phản ứng của tôi |
|
Làm tốt lắm |
Có ba điều mà tôi thấy thực sự rất tốt, đối với cá nhân tôi. Tại sao
bạn lại làm thế? |
|
Bạn nên làm thế này |
Nếu là tôi thì tôi sẽ làm như thế này |
|
Bạn nên cải thiện ở điểm này |
Đây là điều mà tôi ấn tượng nhất, lý do là … |
|
Cái đó thực sự không hiệu quả |
Khi bạn làm …, tôi cảm thấy … Hoặc Tôi không hiểu sao bạn lại làm vậy |
|
Bạn nên cải thiện kỹ năng giao tiếp |
Bắt đầu từ đoạn này tôi cảm thấy khó bắt kịp |
|
Bạn nên tích cực phản hồi hơn |
Khi tôi không nghe thấy ý kiến của bạn, tôi lo rằng chúng ta đang bị
lạc chủ đề |
|
Bạn thiếu tư duy chiến lược |
Tôi đang cố gắng hiểu kế hoạch của bạn |
|
Bạn nên làm … (khi được hỏi cho lời khuyên) |
Bạn cảm thấy mình đang gặp vấn đề gì? Trong những tình huống tương tự
trong quá khứ, bạn đã làm gì để vượt qua |
Tác giả:
Marcus Buckingham là trưởng nhóm nghiên cứu về con người và
hiệu suất tại Viện nghiên cứu ADP.
Ashley Goodall là phó chủ tịch cấp cao về lãnh đạo và trí tuệ
nhóm tại Cisco Systems. Họ là đồng tác giả của cuốn sách sắp ra mắt của Nine Lies About Work: A Freethinking
Leader’s Guide to the Real World (Harvard Business Review Press).
Comments
Post a Comment